CEO İçin Yapay Zekâ Stratejisi: Yönetim Kurulunda Sorulacak 10 Soru

CEO için yapay zekâ stratejisi: yönetim kurulunda sorulacak 10 soru, iyi cevapların ve uyarı işaretlerinin tablosu, ölçüm ve durdurma kriterleri.

Yazar: Abdulaziz Akyol · Kurucu ve CEO, CX Teknoloji

CEO için yapay zekâ stratejisi, şirketin hangi iş sonuçlarını yapay zekâyla iyileştireceğini, bunun için hangi veriyi, bütçeyi ve riski üstleneceğini ve başarıyı hangi ölçütle değerlendireceğini belirleyen yönetim kararıdır. Yönetim kurulunda sorulacak on soru, bu kararın teknoloji heyecanıyla değil iş gerekçesiyle verilmesini sağlar.

Bu yazıdaki sorular, BT direktörünün, bir iş biriminin ya da dışarıdan bir danışmanın getirdiği yapay zekâ önerisini değerlendirmek için kullanılabilir. Her sorunun ardından iyi bir cevabın neye benzediğini anlattık; yazının sonunda da toplantıya götürülebilecek tek sayfalık bir özet tablo var.

Yapay zekâ stratejisi neden CEO'nun masasındadır?

Yapay zekâ kararları teknik görünür ama sonuçları yönetimseldir. Hangi sürecin değişeceği, hangi rolün nasıl çalışacağı, hangi müşteri verisinin nerede işleneceği ve yatırımın hangi kalemden karşılanacağı BT bütçesinin sınırlarını aşar. Bu kararlar yalnızca BT'ye bırakıldığında genellikle iki sonuçtan biri çıkar: iş birimlerinin sahiplenmediği teknik pilotlar ya da her departmanın kendi başına aldığı, birbiriyle konuşmayan araçlar.

CEO'nun görevi teknolojiyi seçmek olmamalı; doğru soruların sorulmasını ve cevapların yazılı olmasını sağlamalıdır. CX Teknoloji'nin yapay zekâ ve dijital dönüşüm danışmanlığı da yönetimle birlikte bu soruların cevaplarını çıkarıp bir yol haritasına dönüştürerek başlar.

Değer: hangi iş sorununu çözüyoruz?

Soru 1: Yapay zekâyla iyileştirmek istediğimiz üç iş sonucu nedir? İyi bir cevap, yapay zekâdan bağımsız olarak da önemli olan sonuçları sayar: teslim süresi, fire oranı, teklif hazırlama süresi, iş kazası riski, müşteri şikâyetlerinin çözüm süresi. “Yapay zekâ kullanan bir şirket olmak” bir iş sonucu sayılmaz. Üçten fazla sonuç sayılıyorsa öncelik henüz belirlenmemiş demektir.

Soru 2: Bu sonuçların bugünkü değerini biliyor muyuz? Fire oranı ölçülmüyorsa yapay zekâ projesinin fireyi azaltıp azaltmadığı da bilinemez. Başlangıç değeri olmayan bir hedef için önce ölçüm kurulması gerekir ve bu ölçüm bazen projenin kendisi kadar değer üretir. Üretim tarafında bu açığın tipik örneği OEE'dir; hesabın mantığını OEE nasıl hesaplanır yazısında anlattık.

Veri ve altyapı: elimizde ne var?

Soru 3: Bu sorunlar için gereken veri hangi sistemde ve ne kadar güvenilir? Cevap “ERP'de var” ise bir adım ileri gidin: aynı ürün kodu MES'te ve kalite sisteminde de aynı mı, geçmiş kayıtlarda hata nedeni yazılmış mı, kayıtlar vardiya sonunda hafızadan mı giriliyor? Verinin durumu projenin süresini ve maliyetini model seçiminden çok daha fazla etkiler.

Soru 4: Verimiz şirket dışına çıkabilir mi? Kişisel veriler, müşteri çizimleri, reçeteler ve maliyet yapısı gibi bazı veriler bulut hizmetine gönderilmeden şirket içinde işlenmek istenebilir. Bu karar mimariyi baştan belirler ve sonradan değiştirmek pahalıdır. Pratikte veriler üç sınıfa ayrılabilir: dışarıya çıkabilecek genel bilgi, sözleşmesi incelenmiş kurumsal hizmetlerde işlenebilecek iç bilgi ve şirket içinde kalması gereken gizli bilgi. Her yapay zekâ önerisinin hangi sınıfa dokunduğu bu ayrımla hızla görülür. Kararın veri sınıflarına göre yazılı olarak verilmesi, tedarikçinin varsayılan ayarlarına bırakılmasından çok daha güvenlidir.

Risk ve uyum: neyi kontrol altında tutmalıyız?

Soru 5: Kişisel veri işleniyor mu ve sistem KVKK ilkelerine göre nasıl tasarlanıyor? Çalışan görüntüsü, müşteri bilgisi ya da çağrı kaydı işleyen her sistem için amaç, hukuki dayanak, saklama süresi ve erişim yetkileri tasarım aşamasında yazılmalıdır; hukuk birimi ilk toplantıdan itibaren masada olmalıdır. AB pazarıyla bağlantılı çalışan şirketlerin AB Yapay Zekâ Yasası kapsamına girip girmediğini de değerlendirmesi gerekir. Bu genel bilgidir, hukuki danışmanlık yerine geçmez.

Soru 6: Çalışanlar bugün hangi yapay zekâ araçlarını, hangi veriyle kullanıyor? Bu sorunun cevabı yönetim kurulunu sıkça şaşırtır. Resmî bir karar alınmamış olsa da çalışanlar e-posta yazmak, teklif özetlemek ya da tablo düzenlemek için genel amaçlı araçlar kullanıyor olabilir. Tamamen yasaklamak çoğu zaman kullanımı görünmez hale getirir; yazılı bir kullanım politikası ve onaylı araç listesi daha gerçekçidir. Politikanın içeriğini şirket içi yapay zekâ politikası yazısında ele aldık.

İnsan ve organizasyon: projeyi kim sahipleniyor?

Soru 7: Her projenin iş tarafında bir sahibi var mı? Sahip, sonucu kullanacak birimin yöneticisidir: kalite projesinde kalite müdürü, bakım projesinde bakım şefi, teklif asistanında satış müdürü. BT ve danışman sistemi kurar, ama kullanılıp kullanılmayacağına iş birimi karar verir. Sahibi olmayan proje teknik olarak başarılı olsa bile günlük işe girmez. Sahibin projeye haftada ne kadar zaman ayıracağı da baştan konuşulmalıdır; zaman ayıramayan bir sahip, sahipsiz projeyle aynı sonucu doğurur.

Soru 8: Değişen işler ve roller çalışanlara nasıl anlatılacak? Vardiya amiri kamerayla kendisinin denetlendiğini mi düşünüyor? Satın alma uzmanı, sınıflandırma modelinin işini elinden alacağından mı endişeli? Bu sorulara erken ve açık cevap verilmezse saha sistemi kullanmamanın bir yolunu bulur. Sahayı sürece katmanın yöntemlerini dijital dönüşümde değişim yönetimi yazısında anlattık.

Ölçüm ve yatırım: neye göre karar vereceğiz?

Soru 9: Pilotun başarı ölçütü başlamadan önce yazıldı mı? İyi bir ölçüt üç şeyi içerir: neyin ölçüleceği, nasıl ölçüleceği ve hangi eşikte projenin ölçekleneceği. “Kullanıcılar memnun kaldı” bir ölçüt sayılmaz. “Şikâyet başına kök neden sınıflandırma süresi, sekiz haftalık pilotta, pilot öncesi ölçülen değere göre yönetimin belirlediği eşiğin altına indi mi?” ölçülebilir bir ölçüttür.

Soru 10: Hangi koşulda projeyi durduracağız? Bu, en az sorulan sorudur. Durdurma kriteri önceden yazılmazsa sonuç vermeyen projeler “biraz daha veri gerekiyor” gerekçesiyle aylarca bütçe tüketir. Durdurmak da bir karardır ve öğrenilen şey bir sonraki projenin girdisi olur. Pilotun bu ölçütlerle nasıl tasarlanacağını doğru pilot nasıl tasarlanır yazısında ayrıntılandırdık.

On sorunun özeti: yönetim kuruluna götürülecek tablo

Tabloyu bir puan kartı gibi kullanmak işe yarar: her soru için “cevap var ve yazılı”, “cevap var ama kişiye bağlı” ya da “cevap yok” işaretlenir. Kişiye bağlı cevaplar, o kişi toplantıda olmadığında kaybolur. “Cevap yok” işaretlenen sorular ise ilk çeyreğin iş listesidir. Bu yöntem yönetim kuruluna teknik bir sunum yerine karar verilebilir bir durum özeti sağlar.

Bir sonraki yönetim kurulu toplantısına kadar ne yapılmalı?

On sorunun hepsine bir toplantıda cevap verilmesi beklenmez. Pratik bir yol, CEO'nun bu listeyi BT direktörüne ve iki iş birimi yöneticisine vermesi ve bir sonraki toplantıda yazılı cevap istemesidir. Cevaplanamayan sorular, şirketin yapay zekâ yol haritasında ilk ele alınması gereken konuları zaten gösterir. Aynı kararın teknik tarafını ay ay planlamak için CTO için yapay zekâ yol haritası yazısına bakabilirsiniz.

CX Teknoloji bu soruların cevaplarını yönetimle birlikte çıkarır, ardından seçilen ilk projeyi sahada kurar ve ölçer; yol haritasını çizen ekip, sistemi kuran ekiptir. Şirketinizin hangi sorularda hazır, hangilerinde eksik olduğunu görmek için ücretsiz dijital olgunluk ön değerlendirmesi bir başlangıç noktası olabilir.

Sık sorulan sorular

Yapay zekâ stratejisi ile yapay zekâ projesi arasındaki fark nedir?

Strateji, hangi iş sonuçlarının hangi sırayla ve hangi risk sınırları içinde hedefleneceğine dair yönetim kararıdır; proje bu kararın tek bir uygulamasıdır. Strateji olmadan başlatılan projeler genellikle birbirinden kopuk kalır. Strateji ayrıca veri, güvenlik ve kullanım politikası gibi bütün projelerin paylaştığı temeli tanımlar.

Şirkette yapay zekâ stratejisinden kim sorumlu olmalı?

Nihai sorumluluk genel müdürde ya da yönetim kurulunda olmalıdır; uygulama koordinasyonu CTO'ya, BT direktörüne ya da dijital dönüşüm sorumlusuna verilebilir. Her projenin ayrıca iş tarafında bir sahibi olmalıdır. Sorumluluğun yalnızca BT'ye bırakılması, iş birimlerinin projeleri sahiplenmemesine yol açabilir.

Yönetim kurulu yapay zekâ projeleri hakkında ne sıklıkla bilgilendirilmeli?

Pilot dönemlerinde her yönetim kurulu toplantısında kısa bir ilerleme özeti yeterlidir. Özet hedeflenen ölçütü, ölçülen değeri, harcanan bütçeyi ve karşılaşılan riskleri içermelidir. Ölçekleme ya da durdurma kararları ayrı bir gündem maddesi olarak ele alınmalıdır.

AB Yapay Zekâ Yasası Türkiye'deki şirketleri etkiler mi?

AB pazarına yapay zekâ sistemi sunan ya da sisteminin çıktısı AB'de kullanılan şirketler kapsamda olabilir. Yükümlülükler sistemin risk sınıfına göre değiştiği için her kullanım ayrı değerlendirilmelidir. Kesin değerlendirme için hukuk danışmanıyla birlikte çalışılmalıdır.

Yapay zekâ yatırımına ne kadar bütçe ayrılmalı?

Herkes için geçerli tek bir oran yoktur; bütçe, hedeflenen iş sonucunun bugünkü maliyetinden yola çıkılarak belirlenmelidir. İlk aşamada sınırlı bir pilot bütçesi ayrılıp ölçekleme bütçesi pilot sonucuna bağlanabilir. Bu yaklaşım, sonucu belirsiz bir yatırıma baştan büyük bütçe bağlamayı önler.